INTRODUCCIÓN
Sobre la evolución de la calidad nos transporta a la era artesanal, pasando por la revolución industrial hasta finalmente hoy en día, llamada la era del conocimiento, ya que valiéndose de la tecnología con que actualmente como han enriquecido las técnicas para encontrar más fácil y mejores maneras de lograr la calidad.
Con el paso del tiempo, a partir de personas que han hecho grandes aportaciones en el ámbito de la calidad como, Philip Crosby, Edward Deming, Joseph Juran, Genichi Taguchi que comúnmente se les denomina gurús de la calidad, debido a sus filosofías respectivas, que hoy en día rigen e muchas de las organizaciones empresariales.
El concepto de calidad a tenido diversos enfoques a lo largo del tiempo.
Hace unos años, había importancia o no le daban, lo que realmente necesita, haciendo más énfasis a la idea de satisfacer al cliente entregándole una producción rápida y en gran número.
En esta investigación se verá los antecedentes y filosofías de la calidad, a lo cual contiene los siguientes puntos, evolución o etapas de calidad, antecedentes de los sistemas de gestión, la calidad, la innovación como factor de competitividad.
EVOLUCIÓN O ETAPAS DE LA CALIDAD.
La competitividad representa un papel muy importante en las empresas, ya que estas deben tener una característica especial para poder ser diferenciadas de su competencia; por esto dichas empresas deben esforzarse por tener ventajas competitivas sostenibles que marquen una pauta respecto a la competencia y no ser absorbidas o desaparecer del mercado a causa de su falta de competitividad.
Etapa Artesanal
Hacer las cosas bien independientemente del coste o del esfuerzo necesario para ello con la finalidad de satisfacer al cliente, y satisfacer al artesano por el trabajo bien hecho así como también la creación de un producto único.
Desde la antigüedad el hombre siempre se ha preocupado con la calidad de los procesos, ya sea de manufactura o de servicios. Las primeras civilizaciones, que dejaron de ser nómadas para pasar a ser sedentarios, tenían la característica de que todos los individuos, tenían que autosatisfacer sus propias necesidades, teniendo que manejar una diversidad de tareas para poder vestir, comer, protegerse del clima y animales. La calidad del producto o servicio era autorregulada por el mismo individuo con las características necesarias para satisfacer sus necesidades. Con el tiempo las personas se fueron especializando en alguna tarea u oficio.
Durante el medio evo cuando nacieron los primeros talleres en los ¨burgos¨ de las ciudades europeas, los trabajadores elaboraban un producto de principio a fin y cada uno autorregulaba la calidad del producto con el fin de solo producir artículos sin defectos.
Revolución Industrial
Hacer las cosas no importando que sean de calidad. Asegurar la eficacia del armamento sin importar el costo, con la mayor y más rápida producción (Eficacia + Plazo = Calidad). Hacer las cosas bien a la primera, satisfacer gran demanda y obtener beneficios.
Era del Conocimiento (Competitividad empresarial)
El mundo de las empresas es posiblemente el medio del mayor desarrollo en cuanto a la reflexión sobre el uso del conocimiento y de la información. Desde mediados de los años 70’s, los grandes grupos industriales mundiales, empezaron a rediseñar sus procesos de producción y a introducir los conceptos de “empresa inteligente” de administración del conocimiento (knowledge management).
El papel creciente de la información y del conocimiento ha provocado el surgimiento de nuevas actividades productivas como lo es en el sector informático.
La inmensa cantidad de información disponible requiere de personas capaces de filtrarla, de procesarla y analizarla. Se prevé entonces no solamente el crecimiento de empresas especializadas en el desarrollo de productos que incorporan un alto porcentaje de conocimiento, tales como el software y componentes de alta tecnología, sino también en servicios de organización y sistematización de la información y el conocimiento a nivel de organización, sector y nación.
ANTECEDENTES DE LOS SISTEMAS DE GESTIÓN.
Los Sistemas de Gestión de la Calidad son un conjunto de normas y estándares internacionales que se interrelacionan entre sí para hacer cumplir los requisitos de calidad que una empresa requiere para satisfacer los requerimientos acordados con sus clientes a través de una mejora continua, de una manera ordenada y sistemática.
Los estándares internacionales contribuyen a hacer más simple la vida y a incrementar la efectividad de los productos y servicios que usamos diariamente. Nos ayudan a asegurar que dichos materiales, productos, procesos y servicios son los adecuados para sus propósitos.
Los estándares internacionales contribuyen a hacer más simple la vida y a incrementar la efectividad de los productos y servicios que usamos diariamente. Nos ayudan a asegurar que dichos materiales, productos, procesos y servicios son los adecuados para sus propósitos.
Existen varios Sistemas de Gestión de la Calidad, que dependiendo del giro de la organización, es el que se va a emplear. Todos los sistemas se encuentran normados bajo un organismo internacional no gubernamental llamado ISO, International Organization for Standardization (Organización Internacional para la Estandarización). Esta organización comenzó en 1926 como la organización ISA, International Federation of the National Standardizing Associations (ISA). Se enfocó principalmente a la ingeniería mecánica y posteriormente, en 1947, fue reorganizada bajo el nombre de ISO ampliando su aplicación a otros sectores empresariales.
ISO se encuentra integrada por representantes de organismos de estándares internacionales de más de 160 países, teniendo como misión:
1. Promover el desarrollo de la estandarización.
2. Facilitar el intercambio internacional de productos y servicios.
3. Desarrollo de la cooperación en las actividades intelectuales, científicas, tecnológicas y económicas a través de la estandarización.
La familia de normas ISO 9000 citadas a continuación se han elaborado para asistir a las organizaciones, de todo tipo y tamaño, en la implementación y la operación de Sistemas de Gestión de la Calidad eficaces.
ISO 9000: 2005 - Describe los términos fundamentales y las definiciones utilizadas en las normas.
ISO 9001: 2008 - Valora la capacidad de cumplir con los requisitos del cliente.
ISO 9004: 2009 - Considera la eficacia y la eficiencia de un Sistema de Gestión de la Calidad y por lo tanto el potencial de mejora del desempeño de la organización. (Mejora Continua).
ISO 19011: 2002 - Proporciona una metodología para realizar auditorías tanto a Sistemas de Gestión de la Calidad como a Sistemas de Gestión Ambiental.
Todas estas normas juntas forman un conjunto coherente de normas de Sistemas de Gestión de la Calidad que facilitan la mutua comprensión en el comercio nacional e internacional.
Existen algunos otros estándares como:
ISO 14001: 2004 - Define los requerimientos de un Sistema de Gestión Ambiental.
OHSAS 18001: 2007 - Es el estándar aplicable en las áreas de seguridad industrial y salud ocupacional. Por sus siglas, Occupational Health and Safety Management Systems (Sistemas de Salud Ocupacional y Administración de la Seguridad)
ISO/IEC 27001: 2005 - Estándares que se aplican a los requisitos en cuestiones de seguridad informática y técnicas de seguridad. Implementa requerimientos para el control de: riesgos, ataques, vulnerabilidades e impactos en los sistemas.
AS9100(C): 2009 - Sistema de Gestión de Calidad adoptado específicamente para la industria Aeroespacial para satisfacer los requerimientos de calidad de la DOD, NASA y FAA.
En la actualidad, existen algunos otros Sistemas de Gestión de la Calidad que fueron creados por algunos otros organismos normalizadores como DIN o EN, pero en este sitio nos enfocaremos a hablar en los que ISO ha desarrollado.
El proceso que se lleva a cabo para la elaboración de las Normas por los organismos internacionales se menciona a continuación:
1. Se elabora el Committee Draft 1 (CD1): Es el primer borrador del documento que emite el Comité.
2. Se crea el Final Draft International Standard (FDIS): Es el documento en su última etapa de revisión antes de emitir la versión oficial.
3. Se publica la Norma Internacional
4. Se crea el Amendment 1 (AM1): Se refiere a la primera enmienda o modificación al documento después de haber emitido la versión internacional oficial.
En conclusión, los Sistemas de Gestión de la Calidad fueron creados por organismos que trabajaron en conjunto creando así estándares de calidad, con el fin de controlar y administrar eficazmente y de manera homogénea, los reglamentos de calidad requeridos por las necesidades de las organizaciones para llegar a un fin común en sus operaciones.
LA CALIDAD COMO ESTRATEGIA COMPETITIVA.
La base del éxito del proceso de mejoramiento es el establecimiento adecuado de una buena política de calidad, que pueda definir con precisión lo esperado por los empleados; así como también de los productos o servicios que sean brindados a los clientes. Dicha política requiere del compromiso de todos los componentes de la organización.
La política de calidad debe ser redactada con la finalidad de que pueda ser aplicada a las actividades de cualquier empleado, igualmente podrá aplicarse a la calidad de los productos o servicios que ofrece la compañía. También es necesario establecer claramente los estándares de calidad, y así poder cubrir todos los aspectos relacionados al sistema de calidad.
Para dar efecto a la implantación de esta política, es necesario que los empleados tengan los conocimientos requeridos para conocer las exigencias de los clientes, y de esta manera poder lograr ofrecerles excelentes productos o servicios que puedan satisfacer o exceder las expectativas.
Nuestros objetivos específicos son los siguientes:
v Desarrollar y comprender el término de calidad total como clave del éxito en las empresas.
v Analizar cómo lograr la excelencia empresarial.
v Especificar cuáles son los beneficios de aplicar programas de calidad total.
v Describir cómo afecta a las empresas nacionales e internacionales.
v Entender el concepto de los círculos de control de calidad
v Determinar mecanismos de evaluación de calidad en las empresas, y aprender a aplicarlos.
¿Qué es calidad total?
La calidad total es un concepto, una filosofía, una estrategia, un modelo de hacer negocios y está localizado hacia el cliente. La calidad total no solo se refiere al producto o servicio en sí, sino que es la mejoría permanente del aspecto organizacional, gerencial; tomando una empresa como una máquina gigantesca, donde cada trabajador, desde el gerente, hasta el funcionario del más bajo nivel jerárquico están comprometidos con los objetivos empresariales.
Para que la calidad total se logre a plenitud, es necesario que se rescaten los valores morales básicos de la sociedad y es aquí, donde el empresario juega un papel fundamental, empezando por la educación previa de sus trabajadores para conseguir una población laboral más predispuesta, con mejor capacidad de asimilar los problemas de calidad, con mejor criterio para sugerir cambios en provecho de la calidad, con mejor capacidad de análisis y observación del proceso de manufactura en caso de productos y poder enmendar errores. El uso de la calidad total conlleva ventajas, pudiendo citar como ejemplos las siguientes:
v Potencialmente alcanzable si hay decisión del más alto nivel.
v Mejora la relación del recurso humano con la dirección.
v Reduce los costos aumentando la productividad.
La reingeniería junto con la calidad total puede llevar a la empresa a vincularse electrónicamente con sus clientes y así convertirse en una empresa ampliada. Una de las estructuras más interesantes que se están presentando hoy en día son la formación de redes, que es una forma de organizar a una empresa y que está demostrando su potencial con creces.
La calidad total es un sistema de gestión de calidad que abarca a todas las actividades y a todas las realizaciones de la empresa, poniendo especial énfasis en el cliente interno y en la mejora continua
Origen de la técnica de la calidad total
Como nos tienen acostumbrados, los japoneses fueron los pioneros. La II Guerra Mundial dejó la economía nipona en una situación catastrófica, con unos productos poco competitivos que no tenían cabida en los mercados internacionales.
Los japoneses no tardaron en reaccionar: se lanzaron al mercado gracias a la adopción de los sistemas de calidad. Los resultados fueron que Japón registró un espectacular crecimiento.
La iniciativa nipona pronto se transmitió a otras zonas del planeta. Europa tardó algo más, pero también fueron los años 80 los del impulso definitivo.
En 1988 nace la European Foundation for Quality Managment (EFQM), organización que apuesta por los modelos de gestión de calidad total (GTC o TQM), estrategias encaminadas a optimizar los recursos, reducir costes y mejorar los resultados, con el objetivo de perfeccionar constantemente el proceso productivo.
La implantación de la calidad total es un proceso largo y complicado, supone cambiar la filosofía de la empresa y los modos de gestión de sus responsables; se debe elegir un problema concreto, y analizar el punto en donde esté fallando la empresa.
Los principios de gestión de la calidad total son sencillos de entender, pero complicados de asimilar:
v El sistema parte de la búsqueda de la satisfacción del cliente, en todos sus aspectos.
v Un primer paso es la búsqueda de la calidad de los productos/servicios.
Pero habrá que tener en claro que el producto/servicio ya no será el punto principal de calidad.
v Los principios elementales son los siguientes:
v De poco sirve imponer de forma autoritaria la mejora en cada puesto de trabajo.
v La calidad la produce el último eslabón que termina el producto o que está en contacto con el cliente, pero nunca el director general.
v El directivo tiene que estar convencido de la necesidad de la calidad.
Tipos de acción de Calidad Total
Para lograr el mejoramiento de la calidad se debe pasar por un proceso, para así poder alcanzar niveles de performance sin precedentes.
Los pasos de este proceso pueden resumirse así:
v Probar la necesidad de mejoramiento.
v Identificar los proyectos concretos de mejoramiento.
v Organizarse para la conducción de los proyectos.
v Prepararse para el diagnóstico o descubrimiento de las causas.
v Diagnosticar las causas.
v Proveer las soluciones.
v Probar que la solución es efectiva bajo condiciones de operación.
v Proveer un sistema de control para mantener lo ganado.
Además, se habla del Despliegue de la Función de Calidad (DFC), concepto complejo que provee los medios para traducir los requerimientos de los clientes en los apropiados requerimientos técnicos para cada etapa del desarrollo y manufactura del producto. Es decir, las actividades necesarias para traducir la voz del cliente en las características del producto final.
Para lograr esto, existen los siguientes principios:
v La calidad comienza con deleitar a los clientes.
v Una organización de calidad debe aprender como escuchar a sus clientes y ayudarlos a identificar y articular sus necesidades.
v Una organización de calidad conduce a sus clientes al futuro.
v Productos y servicios sin mácula y que satisfacen al cliente provienen de sistemas bien planificados y que funcionen sin fallas.
v En una organización de calidad, la visión, los valores, sistemas y procesos deben ser consistentes y complementarios entre sí.
v Todos en una organización de calidad, administradores, supervisores y operarios, deben trabajar en concierto.
v El trabajo en equipo en una organización de calidad debe estar comprometido con el cliente y el mejoramiento continuo.
v En una organización de calidad cada uno debe conocer su trabajo.
v La organización de la calidad usa el método científico para planear el trabajo, resolver problemas, hacer decisiones y lograr el mejoramiento.
v La organización de calidad desarrolla una sociedad con sus proveedores.
v La cultura de una organización de calidad sostiene y nutre los esfuerzos de mejoramiento de cada grupo e individuo.
v Para que tengan éxito, los productos o servicios de una empresa se debe:
v Cubrir una necesidad concreta.
v Satisfacer las expectativas de los clientes.
v Cumplir especificaciones y normas.
v Cumplir los requisitos legales aplicables.
v Tener precios competitivos.
v Su coste debe proporcionar beneficio
PRECURSORES Y FILOSOFÍAS DE LA CALIDAD. ( (Edwards Deming, Shigeo Shingo, Joseph M. Juran, Philip B. Crosby, Kaoru Ishikawa, Genichi Taguchi, Yoshio Kondo).
EDWARDS DEMING
El doctor W. Edwards Deming enseñó que mediante la adopción de los principios adecuados de gestión, las organizaciones pueden aumentar la calidad y al mismo tiempo reducir los costos (mediante la reducción de residuos, el personal y el desgaste). La clave está en la práctica de la mejora continua y pensar de la industria manufacturera como un sistema. En el decenio de 1970, la filosofía del doctor Deming se resume de algunos de sus proponentes japoneses con la siguiente comparación “a vs. b”:
(a) Cuando las personas y organizaciones se centran principalmente en la calidad, definida por la siguiente relación “la calidad tiende a aumentar los costos y reducir el tiempo”.
(b) Sin embargo, cuando las personas y organizaciones se centran principalmente en los costos, los costos tienden a subir y la calidad disminuye con el tiempo.
El Sistema de Deming (del profundo conocimiento)
El primer paso es la transformación del individuo. Esta transformación es discontinua. Proviene de la comprensión del sistema de conocimiento profundo. El individuo, transformado, se percibe un nuevo sentido a su vida, a los acontecimientos, a los números, a las interacciones entre las personas.
Una vez que el individuo comprende el sistema de conocimiento profundo, aplicará sus principios en cada tipo de relación con otras personas. El individuo tendrá una base para el veredicto de sus propias decisiones y para la transformación de las organizaciones que él pertenece. El individuo, una vez transformado, deberá:
Establecer un ejemplo; continuamente enseñar a otras personas, y ayudar a la gente a tirar lejos de sus actuales prácticas y creencias y se trasladaran a la nueva filosofía sin un sentimiento de culpa por el pasado.
Deming abogó por que todos los administradores necesitan tener lo que él llamó un sistema de profundos conocimientos, que consta de cuatro partes:
1) Reconocimiento de un sistema: la comprensión global de los procesos de participación de proveedores, productores y clientes (o receptores) de bienes y servicios;
2) El conocimiento de variación: la gama y las causas de la variación en la calidad y el uso de muestreo estadístico en las mediciones;
3) Teoría del conocimiento: los conceptos y conocimientos que explican los límites de lo que puede ser conocido;
4) El conocimiento de la psicología: los conceptos de la naturaleza humana.
Un gerente de personas debe comprender que todas las personas son diferentes. Él tiene que comprender que el desempeño de cualquier persona se rige en gran medida por el sistema que trabaja en la responsabilidad de la gestión. El sistema del profundo conocimiento es la base para la aplicación de los 14 puntos de gestión.
Deming ofreció catorce principios fundamentales para la gestión y transformación de la eficacia empresarial, con el objetivo de ser competitivo, mantenerse en el negocio y dar empleo. Los puntos se presentaron por primera vez en su libro "Out of the Crisis" ("Salir de la Crisis").
1. Crear constancia en el mejoramiento de productos y servicios, con el objetivo de ser competitivo y mantenerse en el negocio, además proporcionar puestos de trabajo.
2. Adoptar una nueva filosofía de cooperación en la cual todos se benefician, y ponerla en práctica enseñándola a los empleados, clientes y proveedores.
3. Desistir de la dependencia en la inspección en masa para lograr calidad. En lugar de esto, mejorar el proceso e incluir calidad en el producto desde el comienzo.
4. Terminar con la práctica de comprar a los más bajos precios. En lugar de esto, minimizar el costo total en el largo plazo. Buscar tener un solo proveedor para cada ítem, basándose en una relación de largo plazo de lealtad y confianza.
5. Mejorar constantemente y por siempre los sistemas de producción, servicio y planeamiento de cualquier actividad. Esto va a mejorar la calidad y la productividad, bajando los costos constantemente.
6. Establecer entrenamiento dentro del trabajo (capacitación).
7. Establecer líderes, reconociendo sus diferentes habilidades, capacidades y aspiraciones. El objetivo de la supervisión debería ser ayudar a la gente, máquinas y dispositivos a realizar su trabajo.
8. Eliminar el miedo y construir confianza, de esta manera todos podrán trabajar más eficientemente.
9. Borrar las barreras entre los departamentos. Abolir la competición y construir un sistema de cooperación basado en el mutuo beneficio que abarque toda la organización.
10. Eliminar eslóganes, exhortaciones y metas pidiendo cero defectos o nuevos niveles de productividad. Estas exhortaciones solo crean relaciones de rivalidad, la principal causa de la baja calidad y la baja productividad reside en el sistema y este va más allá del poder de la fuerza de trabajo.
11. Eliminar cuotas numéricas y la gestión por objetivos.
12. Remover barreras para apreciar la mano de obra y los elementos que privan a la gente de la alegría en su trabajo. Esto incluye eliminar las evaluaciones anuales o el sistema de méritos que da rangos a la gente y crean competición y conflictos.
13. Instituir un programa vigoroso de educación y auto mejora.
14. Poner a todos en la compañía a trabajar para llevar a cabo la transformación. La transformación es trabajo de todos.
Ciclo de Deming
La mayor contribución de Deming a los procesos de calidad en Japón es el Control Estadístico del Proceso, que es un lenguaje matemático con el cual los administradores pueden entender lo que las máquinas dicen. Las variaciones del proceso afectan el cumplimiento de la calidad prometida. Deming afirma que todo proceso es variable y cuanto menor sea la variabilidad del mismo mayor será la calidad del producto resultante. En cada proceso pueden generarse dos tipos de variaciones:
Variaciones comunes. Están permanentemente presentes en cualquier proceso como consecuencia de su diseño y de sus condiciones de funcionamiento, generando un patrón homogéneo de variabilidad que puede predecirse y, por tanto, controlarse.
Variaciones especiales. Tienen por su parte un carácter esporádico y puntual provocando anomalías y defectos en la fabricación perfectamente definidos en cuanto se conoce la causa que origina este tipo de defectos y, por tanto, se puede eliminar el mismo corrigiendo la causa que lo genera.
SHIGEO SHINGO
Shigeo Shingo es quizá el menos conocido de los gurús de la calidad japonesa en América y Europa. No obstante, su impacto en la industria japonesa y, recientemente, en algunas industrias de Estados Unidos ha sido bastante grande.
A decir de algunos especialistas en economía, “es uno de los gurús en calidad que más impacto ha tenido en el nivel de vida de los pueblos”, debido a que sus contribuciones a las técnicas modernas de manufactura ayudaron a las empresas a inclinar sus costos en 60 y hasta un 80 por ciento.
Sus contribuciones se caracterizan por el gran cambio de dirección que dio a la administración y diseño de los métodos de producción, ya que sus técnicas de manufactura van en sentido opuesto a las tradiciones.
Tal es el caso del concepto de “jalar” la producción en vez de “empujarla” y sus premisas de parar toda la producción cuando aparece un defecto, hasta dar con la causa y eliminarla, a lo que se ha dado en llamar “cero control de calidad”.
FILOSOFÍA
Una de las principales barreras para optimizar la producción es la existencia de problemas de calidad. Su método SMED (Cambio Rápido de Instrumental) funciona de manera óptima, si se cuenta con un proceso de Cero Defectos, para lo cual propone la creación del Sistema Poka – Yoke (a prueba de errores).
OTRAS APORTACIONES
v El sistema de producción de Toyota y el justo a tiempo
v Cero inventarios
v El sistema de “jalar” versus “empujar”
SISTEMA POKA - YOKE
Consiste en la creación de elementos que detecten los defectos de producción y lo informen de inmediato para establecer la causa del problema y evitar que vuelva a ocurrir, esto se debe inspeccionar en la fuente para detectar a tiempo los errores.
Inspección en la fuente dice que debemos reconocer que los empleados son seres humanos y, como tales, en ciertas ocasiones incurren en olvidos, de modo que es necesario incluir un poka- yoke que lo señale, y así se logre prevenir la ocurrencia de errores.
Mediante este procedimiento se detiene y corrige el proceso de forma automática para evitar que el error derive en un producto defectuoso.
Para reducir defectos dentro de las actividades de producción, el concepto más importante es reconocer que los mismos se originan en el proceso y que las inspecciones sólo pueden descubrirlos mas no prevenirlos. El cero defecto no se puede alcanzar si se olvida este concepto.
Los efectos del método Poka-Yoke en reducir defectos va a depender del tipo de inspección que se esté llevando a cabo, ya sea: en el inicio de la línea, auto chequeo, o chequeo sucesivo.
Un sistema Poka-Yoke posee dos funciones:
1. Hacer la inspección al 100% de las partes producidas
2. Si ocurren anormalidades puede dar retroalimentación y acción correctiva
JOSEPH M. JURAN
Joseph M. Juran, ingeniero, abogado y asesor rumano, nacionalizado estadounidense que inició sus seminarios administrativos en Japón en 1954, recibió la Orden del Tesoro Sagrado, concedida por el Emperador de Japón, por el “desarrollo del control de calidad en Japón y el favorecimiento de la amistad entre los Estados Unidos y Japón”. Ha publicado once libros, entre los que destacan: “Manual de control de calidad de Juran”, “Juran y el liderazgo para la calidad”, y “Juran y la planificación para la calidad”.
La filosofía de Juran consta de cinco puntos, que son:
1. Medir el costo de tener una calidad pobre.
Al identificar en forma total los costó que nos acarrearía tener una mala calidad, hacer conciencia a todos para tratar de lograr siempre la mejor calidad en todos los aspectos.
2. Adecuar el producto para el uso.
Fabricar un producto o servicio ideal que satisfaga las necesidades del cliente plenamente. También se aplica de dos maneras:
a) El efecto principal se acusa en las ventas, por lo general la mayor calidad cuesta más.
b) El efecto principal se acusa en los costos, por lo general la mayor calidad cuesta menos.
3. Lograr conformidad con especificaciones.
Estar en trato constante con el cliente final para saber si se han cumplido sus expectativas con el producto o servicio ofrecido.
4. Mejorar proyecto por proyecto.
Se refiere que al realizar un servicio o producto se haga con la mejor calidad posible y al efectuar el próximo servicio o producto se supere la calidad.
5. La calidad es el mejor negocio.
Invertir en la calidad es un excelente negocio, por los magníficos resultados que trae consigo, como son: ser competitivos, aumentar las ganancias, satisfacer al cliente, reducir los desechos, entre otras.
Los principios señalados por Juran nos indican lo siguiente:
v Crear conciencia de la necesidad y oportunidad para la mejoría.
v Establecer metas para la mejoría.
v Organizar para lograr las metas (establecer un consejo de calidad, identificar los problemas, seleccionar proyectos, nombrar equipos, etc.)
v Proporcionar entrenamiento.
v Realizar proyectos para solucionar problemas.
v Informar sobre el progreso.
v Otorgar reconocimientos.
v Comunicar los resultados.
v Mantener registro de los resultados.
v Mantener el impulso al hacer que la mejoría anual sea parte de los sistemas y procesos regulares de la compañía.
La aportación más importante es la llamada “Trilogía de Juran“, que son los tres procesos necesarios para la administración de la calidad:
1. Planificación de la calidad.
Es la actividad de desarrollo de los productos y procesos requeridos para satisfacer las necesidades de los clientes.
v Determinar quiénes son los clientes.
v Determinar las necesidades de los clientes.
v Desarrollar las características del producto que responden a las necesidades de los clientes.
v Desarrollar los procesos que sean capaces de producir aquellas características del producto.
v Transferir los planes resultantes a las fuerzas operativas.
2. Control de calidad.
El control actúa en el mismo lugar donde trabaja la fuerza operativa, su objetivo es vigilar que los procesos se lleven a cabo con la máxima efectiva.
v Evaluar el comportamiento real de la calidad.
v Comparar el comportamiento real con los objetivos de calidad.
v Actuar sobre las diferencias.
3. Mejora de la calidad.
Este proceso es una acción premeditada y determinada por los niveles altos de la dirección al introducir un nuevo proceso gerencial en un sistema.
v Establecer la infraestructura necesaria para conseguir una mejora de la calidad anualmente.
v Identificar las necesidades concretas para mejorar (los proyectos de mejora).
v Establecer un equipo de personas para cada proyecto con una responsabilidad clara de llevar el proyecto a buen fin.
v Proporcionar los recursos, la motivación y la formación necesaria para que los equipos:
v Diagnostiquen las causas.
v Fomenten el establecimiento de un remedio.
v Establezcan los controles para mantener los beneficios.
PHILIP B. CROSBY
Crosby es presidente de su compañía consultora de administración y del Quality College de Winter Park, Florida. Durante 14 años fue vicepresidente y director de control de calidad en la empresa “International Telephone and Telegraph”. Es mejor conocido como creador de los conceptos: “Cero defectos” y “Aprovecha el día”, y como miembro portavoz de una agrupación de ejecutivos quienes sostienen la idea de que los problemas en los negocios norteamericanos son causados por mala administración y no por malos trabajadores.
Crosby menciona, entre otras cosas que el problema de la administración de la calidad no está en lo que la gente desconoce de ella, sino en aquéllo que cree saber. Sobre la calidad, establece que todo mundo es partidario de ella, todo mundo cree que la entiende, todo mundo piensa que para gozar de ella basta con seguir las propias inclinaciones naturales y, principalmente, la mayoría de las personas sienten que todos los problemas en estas áreas son ocasionados por otros individuos.
Explica además que existen cinco supuestos erróneos que tienen los niveles directivos en las organizaciones y que hacen fracasar sus programas de calidad:
Creer que la calidad significa excelencia, lujo, brillo o peso. Los problemas de calidad se convierten en problemas de incumplimiento con los requisitos.
La calidad es intangible y, por tanto, no es medible. De hecho, la calidad se puede medir con toda precisión con uno de los más viejos y respetados metros, el dinero constante y sonante. La calidad se mide por el costo de la calidad, el cual, es el gasto ocasionado por no cumplir con los requisitos.
Creer que existe una “economía” de la calidad. Cabe recordar que siempre es más barato hacer las cosas a la primera, o desde el principio y hasta el final.
Todos los problemas de calidad son originados por los obreros, en especial aquellos del área de producción.
La calidad se origina en el departamento de calidad. El departamento de calidad tiene una función de orientación y supervisión, no debe hacer el trabajo de los demás, porque entonces, estos no eliminarán sus malas costumbres.
Para Crosby, el proceso de mejoramiento de calidad debe partir de un comportamiento de la alta dirección, y de una filosofía de la que todas las personas de la organización comprendan sus propósitos.
Esto trae como consecuencia que los miembros de la organización estén de acuerdo con mejorar su actuación dentro de la empresa y para lograr este cambio, Crosby se basa en cuatro principios:
1. “Calidad se define como cumplir con los requisitos”.
Todos los miembros de la empresa deben estar conscientes de que todo se debe hacer bien a la primera vez.
2. “El sistema de calidad es la prevención”.
Es más fácil y menos costoso prevenir las cosas que corregirlas.
3. “El estándar de realización es cero defectos”.
Es tomar en serio los requisitos, es hacer las cosas bien y a la primera, es hacer lo acordado en el momento acordado.
4. “La medida de la calidad es el precio del cumplimiento”.
Una forma de evaluar la calidad dentro de la organización.
La educación tiene que ser un proceso cotidiano, par que todos comprendan los cuatro principios, el proceso de mejoramiento de la calidad y lo que implica propiciar la calidad dentro de la organización.
Crosby establece un Proceso de Mejoramiento de la Calidad en catorce pasos:
1. Compromiso de la dirección a mejorar la calidad.
La dirección debe ejercer el liderazgo para implementar la calidad, si no es así los demás empleados no van a tener el empuje necesario para lograr por si solos.
2. Formación de equipos para el mejoramiento de la calidad.
Se integran equipos cuyo propósito es guiar el proceso y promover su evolución, comprometidos con la meta de calidad.
3. Medición de la calidad.
Periódicamente revisar con los clientes si estamos cumpliendo con sus especificaciones, para poder mejorar la calidad proporcionada.
4. Determinación y evaluación del costo de la calidad.
Consiste en establecer un procedimiento para determinar el costo de las actividades, para utilizarlo como medida del mejoramiento de la calidad.
5. Crear conciencia sobre la calidad.
A todo el personal por medio de información, de lo que cuesta hacer mal las cosas y los resultados que se obtienen con el mejoramiento de la calidad.
6. Acción correctiva.
Instituir juntas de supervisión para corregir las observaciones.
7. Planeación del programa cero defectos.
Elaborar plan de desarrollo de una convivencia social de la empresa, en el cual participaran oradores que representen a los clientes, los sindicatos, las comunidades, los empleados.
8. Educación multidisciplinaria a todo el personal.
Para concientizarlo.
9. Día cero defectos.
Consiste en llevar a cabo lo planeado por la compañía en el que ninguna actividad tendrá defectos.
10. Fijar metas.
Se realiza después de determinar y obtener mediciones especificas y cuantificables de 30, 60, 90 días.
11. Eliminar las causas de error.
Solicitar al personal que señale los problemas que existen dentro de sus actividades para resolver las causas de error.
12. Reconocimiento.
Organizar la entrega de premios o reconocimientos a los empleados que se consideren como modelos de calidad.
13. Consejos de calidad.
Consiste en reunir a todos los profesionales de calidad con el objeto de que exista retroalimentación.
14. Repetir todo el proceso.
En el momento en que sea alcanzada cierta madurez en el proceso, el equipo de mejoramiento de la calidad, debe transferir todas sus responsabilidades
KAORU ISHIKAWA
Kaoru Ishikawa (1915-1989), fue un ingeniero, catedrático, consultor y autor japonés; presidente del Instituto Musashi de Tecnología de Tokio y presidente del representante japonés ante ISO. En Japón, obtuvo el premio Deming y el premio a la Normalización Industrial, y en los Estados Unidos el gran premio de la Sociedad Norteamericana de Control de Calidad (ASQC), sociedad que también le otorgó la medalla Shewhart por sus “sobresalientes contribuciones al desarrollo de la teoría, los principios, las técnicas y las actividades de control de calidad, así como a las actividades de normalización en la industria del Japón y otros países, para fortalecer la calidad y la productividad”.
Sus principales aportaciones han sido la configuración actual del diagrama causa-efecto, para efectuar análisis de causalidad, llamado en su honor diagrama de Ishikawa y la estructuración actual de los círculos de calidad tal como funcionan en Japón.
La filosofía de Ishikawa consta de cinco puntos a continuación descritos:
1. Primero la calidad, no a las utilidades de corto plazo.
Lo importante en toda organización es la calidad y no a las utilidades que se generen rápidamente.
2. Orientación hacia el consumidor.
Los servicios y productos deben estar encaminados siempre hacia la satisfacción de las necesidades del cliente.
3. El proceso siguiente es el cliente.
La prioridad de todos los que conforman la organización debe estar orientada continuamente hacia el cliente.
4. Respeto a la humanidad.
Debe existir una consideración completa hacia todos los individuos, de igual forma involucrar a todos los miembros en la responsabilidad y realización de los resultados a lograr.
5. Administración interfuncional.
Cuenta con comités ínter funcionales de apoyo, puede suministrar la vía necesaria para fomentar las relaciones en toda la organización y además hace posible el desarrollo eficiente de la garantía de calidad.
Los factores que propone Ishikawa, son los siguientes:
v El cliente es lo más importante.
v Hay que prevenir, no corregir.
v Reducir costos y desperdicios en general.
v Resultados a largo plazo. No caminos cortos para alcanzar la calidad.
v Participación e involucramiento de todos los miembros.
v Hay que trabajar en equipo.
v Medir resultados.
v Dar reconocimientos.
v Se requiere el compromiso y el apoyo de la alta dirección.
v Instituir programas de capacitación y desarrollo efectivo e intensos.
v Crear conciencia de la necesidad.
v Tener un proceso y herramienta para el mejoramiento permanente.
De este último punto, Ishikawa logró definir una filosofía técnica que forma parte de la calidad, a ésta la llamó las siete herramientas estadísticas de la administración para el análisis de los problemas como:
v Cuadro de Pareto.
v Diagrama de causa y efecto.
v Estratificación.
v Hoja de verificación.
v Histogramas.
v Diagramas de dispersión.
v Gráficas y cuadros de control.
GENICHI TAGUCHI
Nació en Japón el 1 de enero de 1924. Es Ingeniero Textil y Doctor graduado de la Universidad Kyushu.
Comenzó su vida laboral en la compañía de Telefonía Nipón en donde se enfocó a la mejora de la productividad en la investigación y desarrollo.Posterior a esto, fue consultor para compañías muy importantes, como lo son TOYOTA y FUJIFILM.
Cabe mencionar que de no haber sido por las reformas del Dr. Taguchi, Japón quizá no hubiese alcanzado nunca el éxito que logró más adelante.
FILOSOFÍA
Su filosofía es el control de calidad, que le llamó "Diseño Robusto".
"DISEÑO ROBUSTO" (CONTROL DE CALIDAD)
Cada vez que se diseña un producto, se hace pensando en que va a cumplir con las necesidades de los clientes, pero siempre dentro de un cierto estándar; a esto se le llama “calidad aceptable”.
El tipo de diseño que Taguchi propone es que se haga mayor énfasis en las necesidades que le interesan al consumidor y que a su vez, se ahorre dinero en las que no le interesen.
La contribución más importante del Dr. Taguchi, ha sido la aplicación de la estadística y la ingeniería para la reducción de costos y mejora de la calidad en el diseño de productos y los procesos de fabricación.
En sus métodos se emplea la experimentación a pequeña escala con la finalidad de reducir la variación y descubrir diseños robustos y baratos para la fabricación en serie.
El pensamiento de Taguchi se basa en conceptos fundamentales a la calidad total:
1. Las organizaciones deben ofrecer productos mejores que sus competidores en cuanto a diseño y precio.
2. Productos atractivos al cliente y con un mínimo de variación entre sí.
3. Ser resistentes al deterioro y a factores externos a su operación.
ESTOS CONCEPTOS SE CONCRETAN EN LOS SIGUIENTES 7 PUNTOS:
v Función de pérdida
v Mejora continua
v Variabilidad
v Diseño del producto
v Optimización del diseño del producto
v Optimización del diseño del proceso
v Ingeniería de la calidad
YOSHIO KONDO
Kondo hace hincapié en la interrelación entre la calidad y la gente. Él ve a la humanidad como la esencia de la motivación. Se aprueba que el trabajo humano siempre deba incluir los tres componentes siguientes.
v La creatividad: la alegría de pensar.
v La actividad física: la energía de trabajar con el sudor en la frente.
v Sociabilidad: la alegría de compartir el placer y el dolor con los colegas.
LA INNOVACION COMO FACTOR DE COMPETITIVIDAD.
INNOVACIÓN.
Se constituye como la introducción de un nuevo, o significante mejorado, producto (bien o servicio), de un proceso, de un nuevo método de comercialización o de un nuevo método organizativo, en las practicas internas de la empresa, la organización del lugar de trabajo o las relaciones exteriores.
RAZONES PARA INNOVAR.
v Mejora la relación con el cliente al presentarle nuevos beneficios.
v Permite nuevos argumentos de ventas.
v Aumenta el nivel de ventas al presionar el índice de sustitución de productos.
v Mejora la imagen de la empresa, presentándola como activa y moderna.
v Establece barreras de entrada a la competencia.
CREATIVIDAD.
Es quizás la fuente de innovación más conocida y más aplicada, no obstante, la creatividad no puede encargarse completamente del proceso de innovación, ya que es una herramienta demasiado compleja y necesita ciertos límites.
Significa producir ideas u objetos que no existan previamente.
Las empresas han aprendido a seleccionar y aprovechar las ideas internamente y externamente.
LAS PERSONAS CREATIVAS SON:
v ORIGINALES.
v FLEXIBLES.
v TIENEN INVENTIVA.
v TIENEN APERTURA MENTAL.
v PUEDEN REDEFINIR.
EL PROCESO DE INNOVACIÓN PUEDE NACER POR:
v Iniciativa del cliente o distribuidor.
v Necesidad.
v Iniciativa por el departamento comercial, al detectar un nuevo nicho de venta.
v Iniciativa del departamento de investigación y desarrollo.
VENTAJAS DE LA INNOVACIÓN EN LA EMPRESA.
AHORRO DE COSTOS:
v Disminución de procesos de fabricación.
v Optimización de diferentes procesos de fabricación.
v Mejor costo de manipulación y transporte.
DISTRIBUCIÓN Y VENTAS.
v Mejor calidad del envase.
v Mayor facilidad de apertura o cierre del embalaje.
v Mayor comodidad de reposición en la línea.
LOGÍSTICA.
v Mayor facilidad de apilamiento.
v Menor espacio de paletizado.
v Menor especio de almacenaje.
v MATERIAL DE FABRICACIÓN.
v Más ecológico.
v Más ligero.
v Más barato.
MÁS VENTAJAS.
v Mayor grado de información al consumidor.
v Mejoras estéticas.
v Eliminación de componentes contaminantes.
v Mayor protección del producto ante agentes externos.
v Mayor facilidad de montaje y desmontaje.
v Entre otras.
TIPOS DE INNOVACIÓN.
INNOVACIÓN TECNOLÓGICA.
Es el conjunto de actividades científicas, tecnológicas, financieras y comerciales que permiten:
Introducir nuevos o mejorados productos en el mercado nacional o extranjero.
Servicios.
Procesos productivos o procedimientos.
Por tanto, la innovación tecnológica es la que comprende los nuevos productos y procesos y los cambios significativos, desde el punto de vista tecnológico, en productos y procesos.
INNOVACIÓN SOCIAL.
Entendemos que la innovación social es el aprovechamiento de nuevas ideas que satisfacen objetivos sociales y que afectan positivamente al mayor número de personas.
Además, la innovación social potencia la cultura de la innovación, principio clave de la innovación empresarial.
INNOVACIÓN DE MÉTODOS DE GESTIÓN.
Son innovaciones como las realizadas en los ámbitos comerciales, financieros, organizativos, que acompañan, apoyan y potencian la corriente innovadora de la empresa.
INNOVACIÓN Y COMPETITIVIDAD.
Está ligada a todos los niveles de la pirámide y se pe aplicar en cualquiera de estos.
Cuando los procesos de mejora no llegan a ser eficientes, cuando el mercado se encuentra saturado, cuando la demanda es alta y cuando existen necesidades que los productos o servicios existentes no logran solventar.
La innovación se convierte en un proceso fundamental para alcanzar la competitividad, debido a que los esfuerzos por mejorar han alcanzado los límites y ya no son suficientes para seguir adelante.
EJEMPLO.
PRODUCTO.
Fabricación y comercialización de nuevos productos, o mejores versiones de productos existentes.
Un ejemplo de este tipo de innovación es el teléfono móvil, en donde si analizamos condiciones para que un producto sea innovador son:
La innovación de un producto es una de las estrategias de empresa encaminada a ganar competitividad en el mercado.
CONCLUSION:
La calidad, no debe enfocarse solo al producto, la calidad empieza por las personas, es decir, el compromiso ético que lleva a los empresarios que lo adoptan a buscar incesantemente generar la mayor calidad en los productos y servicios, no solo previniendo o reduciendo los errores posibles, la calidad implica que toda la empresa se involucre.
Si cada empresa busca la mejora continua de sus productos y procesos, mejorando su calidad, reduciendo sus costes, e incrementando la productividad, contribuye a su propia capacidad competitiva.
Si todos se envuelven y comprenden el objetivo principal de la empresa, sin que los empleados vean el bien propio, es decir, que se entienda que si todos trabajan en sintonía por el mismo objetivo se puede lograr tener una producción sin tantos inconvenientes.
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